Нажмите клавишу «Enter», чтобы перейти к содержанию

Кейс: увеличение продаж за счет внедрения дополнительной мотивации продавцам

4

В статье об основных принципах мотивации персонала, я упоминал, что очень хорошо работают дополнительные бонусы и розыгрыши. Сегодня хочу поделиться с вами опытом, и реальным кейсом дополнительной мотивации продавцов, которую я сам внедрял и которую в последующем внедряли несколько моих учеников. Во всех случаях результат был положительным. В своей практике, с каждым годом я все больше и больше убеждался в том, что жесткий контроль, планы продаж и штрафы за невыполнение планов – это очень неэффективно. Более того, это еще контрпродуктивно, т.к. вы в глазах многих сотрудников становитесь тираном, которой так и норовит поставить завышенный план или лишить премии. Но есть и более гуманный путь, заставить ваших сотрудников работать более продуктивно. О нем мы и поговорим.

Прежде всего, мне нужно описать вам первоначальные условия, которые были до введения мотивации. Выглядели они следующим образом:

  1. Отдел продаж работал, мягко говоря, не очень эффективно. За счет того, что была недостаточная мотивация. Я перепробовал огромное количество схем, но все они не давали серьезного эффекта или давали кратковременный эффект.
  2. На тот момент была схема «оклад + процент с продаж». Причем был небольшой оклад и большой процент, который себя проявил чуть лучше, чем большой оклад и маленький процент.
  3. Было большое количество косяков, которые продавцы совершали при обработке заказов. То выпишут аксессуар ни того цвета клиенту, то с адресом доставки напутают или вообще дату доставки перепутают, то в CRM что-то не так сделают и т.д., и т.п.
  4. Продавцы были неповоротливыми. Клиенты могли не дозвониться в магазин, т.к. продавцы, мягко скажем, не особо рвались брать новые заказы. Кто-то уставал, через несколько часов работы, кого-то не отпускал интернет, кто-то вышел покурить, кто-то пописать и т.д. Заходишь в кабинет к продавцам и видишь картину, что два человека общаются с клиентами по телефону, двух нет на месте, один что-то хавает сидит, другой просто сидит в носу ковыряет, третий и четвертый при видя меня в дверях начинают изображать, что они якобы какие-то документы готовят или в CRM что-то оформляют и т.п., и ни у кого не возникает желания взять трубку и сказать «алло».
  5. Наблюдалось сильное расслабление ближе к концу месяца. Т.к. продавцы понимали, что необходимый минимум они уже заработали и сильно рвать задницу особого смысла нет.
  6. Была проблема с дисциплиной. Было много опозданий сначала на 5 минут, потом на 10… потом у некоторых персонажей и 30-40 минут небыли пределом. Утром был наплыв звонков, плюс те что через сайт заказали надо обрабатывать, в общем работы много. А если опоздал чуток, то коллеги уже половину работы сделали, заказы между собой распределили, сиди наслаждайся чашечкой кофе. А там под шумок можно и на перекур убежать, в туалет заскочить. Глядишь, и час времени незаметно прошел. Штрафы и выговоры не давали большого результата.
  7. Но даже те, кто пытался делать свою работу качественно, далеко не всегда стремились сделать максимальный вклад в дело компании. Не предлагали клиентам аксессуары, увеличивая прибыль с продажи, не предлагали альтернативу, если не подходит клиенту по каким-то характеристикам или еще хуже, оказался уже зарезервированным другими клиентами.

Конечно, не все продавцы были такими, были и ответственные желающие приносить деньги компании. Но если усреднить картину по всем, то примерно получалось то, о чем я написал.

При разработке дополнительной мотивации, о которой сейчас пойдет речь, я преследовал сразу несколько задач:

  1. Увеличить прибыль, за счет лучшей работы продавцов на телефонах. Постараться сделать так, чтобы они стремились продавать, а не продавали только тем, кто и так купит.
  2. Уменьшить количество косяков. Т.к. они создавали неприятные инциденты с клиентами, добавляли работы отделу логистики, складу и т.д. В общем, уменьшить лишние, никому не нужные телодвижения.
  3. Постараться уменьшить опоздания на работу, попытаться создать такую ситуацию, чтобы продавцы стремились прийти на работу пораньше, чтобы обработать максимум утренних заказов, пришедших ночью через сайт или поступивших в самом начале рабочего дня.

По сути, получилось две мотивационные схемы. Одна направлена на борьбу с косяками, вторая на увеличение продуктивности продавцов.

Мотивация «уменьшение косяков»

Давайте начну с мотивации на уменьшение косяков. Смысл ее заключался в том, что была введена премия в размере 500 рублей в неделю, за отсутствие косяков свыше определенного лимита. Лимит составлял ровно две ошибки. Если продавец не совершал ошибок в оформлении заказов в CRM, не нарушал никакие правила оформления, либо совершал незначительные, но не более двух, то за прошедшую неделю он получал 500 рублей «премии». Иными словами, если продавец не совершал грубых ошибок в течении месяца, к его заработку прилипало +2000 рублей.

Эта премия выплачивалась налом, по прошествии недели в присутствии всех продавцов. Т.е. я приходил каждый понедельник в кабинет отдела продаж с 500 рублевыми купюрами и награждал всех, кто не косячил на прошлой неделе. Потом нарисовался один нюанс, что не все продавцы работают одинаковое количество дней в неделю. Кто-то мог заболеть, кто-то опрашивался по семейным обстоятельствам, кто-то кого-то подменял по договоренности и т.д. Получалось, что кто-то работал 4 дня в неделю, а кто-то и 6 дней. Один и тот же размер премии был не справедлив, и пришлось ввести уточнение, что если продавец, работает 5 дней в неделю, то премия 500 рублей, если 4 дня, то 400 рублей, если 6 дней, то 600 рублей. Иными словами, по 100 рублей за каждый отработанный день.

Эффект, скажу я вам, меня очень приятно удивил. Я много перепробовал штрафов и бонусов за косяки, и все они работали не очень хорошо или имели не продолжительный эффект. Но при такой денежной мотивации, количество ошибок резко сократилось в разы! И спустя несколько месяцев количество косяков не превышало 1-2 шт в неделю от всего отдела продаж. Чтобы вы понимали насколько сильно это было заметно, скажу, что до введения мотивации я считал их десятками. 10-15 ошибок в неделю тогда считалось просто подарком. Но как правило я отлавливал более 20 в неделю. В общем, сработало просто превосходно! Остались только небольшие недочеты, которые в основном возникали в часы пик.

Мотивация «увеличение продуктивности продавцов»

Эта мотивация была немного сложнее предыдущей, хотя и оставалась при этом достаточно простой для понимания. После успеха первой мотивации, я понял в каком ключе мне нужно делать мотивацию для увеличения продуктивности продавцов. Несколько вечеров раздумий, и я пришел к пониманию того, как это будет работать. Выглядела она вот так:

Схема мотивация - увеличение продуктивности продавцом (менеджеров)

Суть ее такова, что у нас есть три основных отчетных периода: неделя, месяц и квартал (3 месяца). Она носила соревновательный характер и оценивала продажи каждого продавца. Каждую неделю, в понедельник я рассчитывал сколько прибыли принес тот или иной продавец (у них была оплата тогда «небольшой оклад + процент с прибыли от своих продаж»), и тот, кто зарабатывал больше всех, объявлялся победителем недели.

«П1», «П2», «П3», «П4», «П5» – это «Продавец 1», «Продавец 2», «Продавец 3», «Продавец 4», «Продавец 5», которые стали победителями в определенную неделю.

В году у нас 52 недели, т.е. один квартал – это 13 недель. Грубо говоря, в среднем, 2 месяца в квартале по 4 недели, а 1 по 5 недель (13 / 3 = 4,33). Но чтобы не усложнять, на схеме я изобразил 3 месяца по 4 недели в каждом.

И так, победитель недели получал наличкой 1500 рублей. Я каждый понедельник приходил с деньгами в отдел продаж, хвалил, жал руку продавцу-победителю, и вручал ему деньги. Так продолжалось до окончания месяца (4 недель), после чего, подводился первый итог – тот, кто победил в этом месяце.

Если был сразу понятен победитель, когда один из продавцов выиграл 2 недели, а его коллеги не повторили этого результата, то расчет был максимально простым – присуждали выигрыш тому, кто больше всех выиграл недель. Если не было продавца, который выиграл 2 или более недель, или же 2 продавца выиграли по 2 недели каждый, то тогда сравнивался результат прибыли, которую принесли продавцы. Кто больше прибыли принес, тот и победитель. Победитель получал еще 5000 рублей, также сразу, не дожидаясь дня выдачи зарплаты. Помимо похвалы, рукопожатия и денег, победитель получал символический «золотой» кубок, который напоминал его коллегам, кто тут лучший! Кубок, естественно был не настоящим, а его пластиковой копией, купленной в сувенирном магазине, толи за тысячу рублей, толи за полторы. Найти сегодня подобный кубок не проблема.

Награда - кубок: самый лучший продавец

В следующих двух месяцах картина повторялась, и если вырисовывался новый победитель месяца, то кубок передавался ему.

Квартальная же премия была еще больше и составляла 15000 рублей. Т.е. тот, кто по сумме месяцев больше всех становился победителем, тот и получает эту премию. Если были спорные ситуации, то считали уже понедельно и смотрели на прибыль, которую принесли продавцы. В общем, выявляли лучшего в течении квартала.

Таким образом, победители в течении одного квартала получали очень существенный прирост к зарплате, порой сопоставимый с их месячной зарплатой. Тогда продавцы у меня получали в среднем 30 т.р. (от 25 до 35 тысяч). Кстати на дворе тогда был 2011 год.

Если посчитать сколько получит каждый продавец в течении квартала, в приведенной мной схеме, то получится следующее:

Таблица расчета мотивационных премий продавцов

Продавец под номером один, выигравший два месяца, получает прибавку в размере 32500 рублей, а продавец под номером четыре, получает 9500 рублей. Остальные получают по 1500 и 3000 соответственно. Продавцы, не выигравшие ни одной недели, не получают ничего.

Данная мотивация начала давать результат сразу после первого квартала, когда продавцы поняли, что это не очередная завуалированная «обмануловка», а реальные деньги, которые можно получить чуть сильнее напрягаясь. В течении 5-6 месяцев стало предельно ясно, кто действительно готов продуктивно работать, а к то явный аутсайдер. Но стоит подчеркнуть, что «выстрелили» некоторые сотрудники, которых я до этого считал аутсайдерами. Т.е. при такой мотивации, реально стали продавать больше, чем без нее.

Среди шести продавцов, которые работали на тот момент, двое стали явными лидерами. Объем продаж их вырос вдвое (!)… просто представьте себе, что те же самые люди, буквально по щелчку пальцев стали приносить вдвое больше прибыли. Если один из лучших продавцов до введения мотивации получал зарплату равную примерно 35 т.р., то спустя некоторое время, его зарплата стала составлять 65-75 т.р. Это без мотивационных премий, только то, что он зарабатывал по общей схеме (оклад + процент с продаж). Теперь приплюсуйте сюда эти премии, и получается очень некислый результат. У других продавцов, в отличии от лидеров, результаты были скромнее, но нем ни менее тоже очень ощутимые. В зависимости от конкретного продавца, можно было увидеть увеличение продаж от 20 до 50%, что, согласитесь, тоже очень хороший результат. Квартальные премии, они не выигрывали, но мечтали о них. А вот месячные премии были им по силам, что добавляло им по 8000 рублей к зарплате и давало стимул еще немного поработать в таком режиме и выиграть еще один месяц, обеспечив себе и квартальную премию.

Мои же затраты в квартал составляли 49500 на все премии (13 недель по 1500 т.р., + 3 месяца по 5000 т.р., + 15000 квартальная премия). Но эти деньги с лихвой окупали себя, благодаря возросшим продажам!

Резюмирую

В общем, обе мотивации получились очень достойными и с поставленными задачами справились на отлично. Прибыльность магазина тоже выросла достаточно сильно, хотя при этом стало больше сотрудников и выросли прочие расходы.

Продавцы уже приходили на работу вовремя и пытались максимально выложиться в первые часы, чтобы обработать все поступающие заявки. Уже не так часто стали ходить на перекуры, да и время перекуров сократилось. Я уже не видел звонящие трубки, и чтобы никто к ним не подходил. Наоборот, продавцы стремились как можно быстрее ее поднять, чтобы застолбить за собой клиента и получить дополнительную прибыль. Рост продаж также был связан с тем, что, продавая сопутствующие товары и аксессуары клиентам, можно достаточно сильно повысить прибыль с чека. А это дает явное преимущество в отчетном периоде. Можно даже не количеством обходить своих коллег, а качеством работы с клиентом.

В отличии от штрафов или лишения премий за невыполнение планов, когда вы в глазах сотрудников тиран и негодяй, данная мотивация делает вас для них «другом», а не «врагом». Т.к. вы не отнимаете, а наоборот премируете. И вы показываете, как в моем случае, что 49500 рублей, будут в любом случае отданы сотрудникам, в том соотношении, в котором они этого заслужат своими продажами. И если продавец не получил этот кусок пирога, то в этом он виноват сам.

Но были и сложности у этой мотивации. При росте количества продаж, стало очевидно, что текущие бизнес-процессы магазина работают на пределе возможного и их необходимо сильно модернизировать. В частности, сам отдел продаж и отдел логистики.

Схема в таком виде просуществовала в районе года. После чего отдел продаж был модернизирован, взят новый руководитель отдела, набраны еще продавцы, ну и соответственно была разработана новая схема расчета зарплат продавцов и новая мотивационная схема. Короче говоря, мотивация претерпела серьезные изменения под новые бизнес-процессы. Но это уже другая «песня»…

Если вы считаете, что ваш отдел продаж работает недостаточно хорошо, попробуйте внедрить подобную схему мотивации. Но помните важные правила:

  1. Итоговые выплаты победителям (месяц, квартал) должны быть приличными по сравнению с их месячной зарплатой. Иначе, малюсенькая прибавка не будет стимулировать должным образом.
  2. Деньги должны выдаваться сразу по завершению отчетного периода и налом, чтобы продавец мог их ощутить в реале.
  3. Этот процесс вручения денег должен видеть весь отдел продаж, чтобы они осознавали, что это реально, и, если они напрягутся, они могут быть на месте «счастливчика».

Пробуйте, друзья, надеюсь мой опыт поможет вам разработать достойную мотивацию вашим продавцам. Буду рад, если в комментариях вы поделитесь своим опытом или наблюдениями! Удачи!