Нажмите клавишу «Enter», чтобы перейти к содержанию

Система мотивации продавцов и руководителя отдела продаж

1

С опытом, многие руководители приходят к выводу, что «классическая» система мотивации своих продавцов в виде «оклад + процент с продаж» является, мягко говоря, не очень эффективной.  Коллеги из офлайн бизнеса (розничные торговые точки), часто мне жалуются на то, что, когда они присутствуют или даже общаются с клиентами сами, наравне со своими продавцами – продажи есть, но стоит отвлечься или, не дай Бог, заболеть – продажи падают, и падают порой достаточно резко. Так и хочется, взять всех и уволить к чертовой матери, набрав новых, более «адекватных» продавцов. Останавливает, обычно, либо боязнь уволить без последствий, либо нежелание снова заморачиваться с поиском и обучением персонала, ведь этот процесс не быстрый, как правило, и далеко не факт, что шило на мыло не поменяешь. Мне приходится периодически помогать с разработкой систем мотивации, и от некоторых уже существующих в компании систем, аж мурашки по коже пробегают. Ряд деятелей «морковку» используют совсем не по назначению…

Сегодня уже многие привыкли с «классическим» схемам виде либо оклада, либо оклада с процентами с продаж. И предполагают, что раз уж большинство этими схемами пользуются, то значит они эффективные. Ага, как бы не так! Они работают только в идеальных тепличных условиях, и разбиваются о суровую реальность. Когда мифы об эффективности этих схем выветриваются из головы, тогда руководители компаний начинают искать новые, более эффективные схемы мотивации своих продавцом, или как их можно сегодня называть – менеджеров по продажам.

Чуть меньше года назад, я уже писал про основные принципы мотивации персонала, где рассмотрел основные моменты, на которые стоит обратить внимание при построении системы мотивации сотрудников. Для простоты примеров, там я рассматривал только одну сторону медали – материальную составляющую. Сегодня же, окунемся в эту тему поглубже.

Вообще существует несколько популярных сегодня «шкал» уровня мотивации. Самые известные — это «пирамида Маслоу», ее изучают в ВУЗах, и «шкала побудительных мотивов Рона Хаббарда», на последней мы сегодня остановимся поподробнее, т.к. она более применима в бизнесе.

Выглядит шкала Хаббарда вот таким образом (вверху самая сильная мотивация, внизу самая слабая):

Шкала побудительных мотивов Рона Хаббарда. Мотивация

Давайте вкратце рассмотрим каждый их этих уровней и начнем снизу.

Уровень «Деньги». Тут я думаю долго комментировать не нужно, все предельно понятно.  Это тот уровень мотивации, когда человек ходит на работу из-за денег. Если ваш конкурент предложит ему на 10-15% больше денег, он без проблем и угрызения совести переметнется к нему. Если через некоторое время третья компания предложит ему еще больше денег, он переметнется туда.

Уровень «Личная выгода». Это чуть более сильный уровень чем деньги. Тут важно, что человек получит за свою работу, но не деньги, а что-то другое. Например, это могут быть – опыт, знания, связи, власть, признание, известность, личный кабинет, служебный автомобиль, секретарша и т.д.

Уровень «Личная убежденность». Это убежденность в том, что то, что делает человек – это очень важно, это очень нужно, это возможность само реализоваться и чего-то добиться в этой жизни. Сюда же можно отнести и то, что человеку очень нравиться заниматься этим. Например, ему нравиться продавать какую-то определенную продукцию, в которой он хорошо разбирается, он считает ее самой лучшей и достойной. Если ему предложат больше денег, но нужно будет продавать что-то другое, в чем он не очень разбирается или, заниматься вообще тем, что ему не нравиться, он не согласится на эти условия. Человек, который мечтал быть серьезным архитектором, и в компания, в которую он пришел работать предлагает ему себя реализовать в этом деле в серьезных и очень интересных ему проектах, не согласится на зарплату даже в разы больше (на 200-300%), но там, где нужно сараи и сельские туалеты проектировать. Хобби – это тоже уровень личной убежденности. Например, охота, рыбалка, спорт, вышивание крестиком. Человек занимается хобби не потому, что ему кто-то платит, и не потому, что получает другие выгоды, а потому, что ему просто нравится этим заниматься.

Уровень «Чувство долга». Это наивысший уровень и самый сильный. В бизнесе встречается довольно таки редко. Чаще этот уровень можно видеть в жизни. Например, с чувством долга родители могут относиться к росту и воспитанию своего ребенка. Военный, считает своим долгом защитить страну от врага. Например, во время ВОВ, под Сталинградом, наши деды защищали город на уровне долга, а не потому, что они получали какие-то блага за это или им просто нравилось это делать.

Уровень долга, защита родины

Значит ли это, что если человек работает на уровне убежденности, то ему не важны деньги. Нет, не значит! Сегодняшние модели экономик не подразумевают существования людей без денег, поэтому любой человек, хочет за свою работу получать достойную оплату. Тут важно, что для человека более важно деньги или иной уровень мотивации.

Давайте для наглядности представим врача-хирурга. Уровень денег — это если ему предложат в другой больнице больше денег, и он туда переметнется. Уровень личной выгоды – если ему предложат больше денег в другой больнице, но он будет не людям помогать, а бумажки на столе перекладывать, а для него это не приемлемо. Уровень убежденности – это если ему предлагают и денег больше, и больным больше помогать, но он отказывается, потому, что считает больницу, в которой он сейчас работает самой лучшей и он хочет работать именно в ней. А уровень долга — это если, например, хирург работает в небольшой сельской больнице, а ему предлагают переехать за большие деньги, в больницу в которую он хотел бы попасть, но он все равно не уезжает, т.к. понимает, что замены ему тут нет, и если он уедет, то уже ставших практически родными сельчан, в случае чего, до той больницы могут и не довезти, т.к. далеко. И он считает своим долгом помогать людям тут, несмотря на то, что платят копейки.

Присмотритесь к сотрудникам работающих в вашей компании. На каком уровне они у вас работают?!

Система мотивации менеджера по продажам

Однако, вернемся к нашим продавцам. В большинстве компаний, система мотивации зацикливается только на деньгах, т.е. на самом низком уровне мотивации сотрудников. Деньги конечно же должны присутствовать, как уже писал выше, вне зависимости от того, на каком уровне мотивации находится сотрудник, ему важен и уровень его заработной платы, который он получает за работу.

Первое, с чем необходимо определиться – это есть ли у менеджера по продажам «потолок», т.е. сколько он может получить, выкладываясь на максимум. Чтобы руководитель компании потом не испытывал дискомфорта, что зарплата продавца, в 2-3 раза выше чем у него.

Второе, что очень сильно важно — за какие показатели менеджер будет получать деньги. А эти показатели, в свою очередь, зависят от того, какие цели ставятся перед отделом продаж. Например, если стоит цель продавать больше аксессуаров к основному товару, то мотивация «оклад + процент с продаж» в этом случае работает неэффективно, несмотря на то, что, продавая больше одному конкретному клиенту, продавец получает больше прибыли, а, соответственно, больше и свою зарплату. Несомненно, кто-то из отдела продаж будет стремиться продавать больше, однако при разработке системы мотивации надо не на некоторых ориентироваться, а разработать систему мотивации, которая будет работать, как минимум, на большинстве.

Я даже скажу больше, что, если продавец продает больше всех, это совсем еще не значит, что он у вас самый лучший. Давайте рассмотрим простой утрированный пример:

Есть два продавца в интернет-магазине, один (Вася) делает 1 млн прибыли в месяц, а другой (Петя) 830 тысяч. Кто из них работает лучше (эффективнее)? Очевидно, что Вася, т.к. его итоговая прибыль больше. Но давайте разберемся, так ли все очевидно. Чтобы не писать это долго текстом, я сделал очень простенький расчет нашего утрированного примера, в Excel-табличке. В общем, смотрим следующее видео:

Как видите из примера, если вы хотите, чтобы сотрудники приносили вам прибыль, совершенно не обязательно оценивать их по показателю — «сколько прибыли приносит каждый их них». Нужно рассматривать целый комплекс показателей, и те, что приведены в примере – это только очень малая часть того, что нужно замерять. Например, есть еще показатель пропущенных звонков, или сколько дополнительных продаж делает менеджер, какой средний чек и т.д. Тут каждый руководитель должен сам для себя определить какие показатели ему важны. И выстраивать систему мотивации, нацеленную на то, чтобы эти показатели улучшались. Если вам важно, чтобы был рост среднего чека, награждайте менеджеров за рост среднего чека, если вы хотите улучшить конверсию звонков в продажи, награждайте и за этот рост.

Подытожим. Определите цели. Далее, определите, улучшение каких показателей будет приближать отдел к его целям. Если целью является увеличение прибыли, определите увеличение или уменьшение каких «параметров» приводит к увеличению или снижению прибыли. А уже потом, придумывайте систему мотивации, которая будет стимулировать менеджеров в нужном вам направлении.

Очень немаловажным будет простота этой системы мотивации, ее скорость расчета менеджером. Он должен очень быстро, при помощи простых расчетов, понимать на какой результат он идет, и какая у него прогнозируемая зарплата. Если расчет очень сложный или долгий, то его эффективность будет таять на глазах, т.к. когда человек идет с завязанными глазами, есть все шансы спотыкнуться и что-нибудь себе сломать в итоге. Совершенно не понятно, чего уже достиг и к чему стремиться.

Система мотивации руководителя отдела продаж

Система мотивации руководителя отдела продаж, по принципу, ничем не отличается от продавцов. С той лишь разницей, что ее, в идеале, нужно завязывать и на показатели менеджеров, за которые их премируют и на свои собственные показатели, которые он должен достигать как начальник.

Руководитель отдела продаж. Система мотивации

Например, если мы оцениваем среднюю прибыль по менеджерам и конверсию в заказы, то неплохо бы привязать и руководителя отчасти к улучшению этих показателей, по отделу в целом. Чтобы в случае, если показатели ухудшаются он искал, что на это повлияло или кто из менеджеров расслабился. Чтобы был интерес держать в штате тех менеджеров, которые справляют с возложенными на них обязанностями. Очень нелишней будет стимуляция на рост показателей. Т.е. не просто бонус за результат, а постановка рекорда. Если свой собственный рекорд побил по показателям — получил очень некислую прибавку (доп. премию). Не побил – значит не получил. Руководитель должен стремиться к постоянному росту. Стабильность – это плохо, она может быстро обрушится в самый неподходящий момент.

Кстати говоря, нельзя привязывать зарплату руководителя отдела продаж напрямую к зарплате менеджеров, в том плане, что она якобы должна быть чуть больше, чем у них. Если ты руководитель, это еще не значит, что твоя зарплата выше. В хорошем отделе продаж лучшие менеджеры могут получать зарплату выше, чем их руководитель. У менеджера и руководителя цели могут быть общие, а вот обязанности разные… Также руководитель может быть привязан по мотивации и к другим показателям, которые менеджеры даже не видят.

Большой ошибкой будет поручать начальнику отдела продаж, самому себе придумывать мотивацию. Мотивацию для него должен разрабатывать руководитель компании, исходя из тех целей, которые он перед ним ставит, назначая на должность.

При разработке схем мотивации (неважно кому, начальнику отдела или рядовым менеджерам), очень важно не забывать про шкалу мотивации, и стараться находить иные стимулы (кроме денег), которые будут поднимать сотрудников по этой шкале. Правда для этого потребуется очень хорошо разобраться в своих сотрудниках, и понять, кого и что из них мотивирует. В идеале это определять еще на собеседовании при приеме на работу.

Ну и конечно, не стоит забывать, что с первого раза вы вряд ли разработаете идеальную систему мотивации. Все люди разные, и даже если вы скопируете систему своего конкурента, на которого вы равняетесь, это еще совсем не значит, что его система мотивации будет хорошо работать у вас. Разница у вас простая с ним – у вас работают другие люди.

Есть конечно способы вытащить текущих сотрудников на более высокий уровень мотивации, или по крайней мере постараться это сделать, но об этом мы поговорим уже в другой статье. Буду признателен, если поделитесь опытом в разработке систем мотивации для сотрудников. Свои комментарии и замечания оставляйте ниже.